100 000 RECRUTEMENTS DANS LA DÉFENSE : LE VRAI RISQUE EST-IL DE PASSER À CÔTÉ DES TALENTS ?

La montée en puissance de l’industrie de défense ouvre des perspectives considérables en matière d’emploi. Mais lorsque les besoins augmentent simultanément dans toute une filière, renforcer les moyens de recrutement ne suffit peut-être plus. Encore faut-il être capable d’aller chercher les compétences là où elles ne se déclarent pas spontanément.

Le chiffre est impressionnant : 100 000 recrutements dans l’industrie de défense d’ici 2030. Derrière cette annonce, il y a bien sûr une perspective extrêmement positive. La BITD française accélère, les carnets de commandes se remplissent, les investissements augmentent et les entreprises doivent accompagner cette dynamique en renforçant leurs effectifs.

Mais cette ambition pose immédiatement une question : où trouver ces femmes et ces hommes ?

La BITD représente aujourd’hui plus de 4 000 entreprises et plus de 210 000 emplois. Elle ne se résume pas aux grands donneurs d’ordre que le grand public connaît bien. Elle repose aussi sur un tissu extrêmement dense de PME, d’ETI, de sous-traitants, d’équipementiers et d’entreprises technologiques dont les compétences sont directement engagées dans la capacité industrielle française.

Or, lorsque toute une filière recrute en même temps, les tensions se déplacent rapidement. Les mêmes profils sont sollicités, les mêmes bassins d’emploi sont explorés et les mêmes compétences deviennent soudainement recherchées par plusieurs entreprises simultanément.

C’est là que le sujet devient intéressant.

Recruter davantage ne crée pas automatiquement davantage de candidats

Dans une période de croissance, renforcer les capacités internes de recrutement est une évidence. Les directions des ressources humaines connaissent les métiers, la culture de leur entreprise, ses contraintes et ses perspectives. Elles disposent également de nombreux leviers : marque employeur, relations écoles, alternance, mobilité interne, partenariats avec France Travail ou l’Apec, campagnes de recrutement et développement de viviers.

Tout cela est indispensable.

Mais un professionnel compétent n’est pas nécessairement un candidat.

Il peut être parfaitement en poste, ne consulter aucune offre et ne pas envisager spontanément de changer d’entreprise. Il peut également venir d’un secteur voisin, posséder des compétences transférables ou avoir construit son expertise par un parcours qui ne correspond pas exactement aux critères d’une fiche de poste.

C’est probablement là que se situe l’un des principaux angles morts d’une stratégie de recrutement fondée essentiellement sur les candidatures disponibles.

À force de vouloir traiter davantage de recrutements avec les mêmes mécanismes, le risque est de travailler toujours plus intensément sur une partie seulement du marché.

Le marché visible n’est qu’une partie du marché

Une offre d’emploi permet de toucher les personnes qui cherchent, ou au minimum celles qui restent suffisamment attentives au marché pour envisager une opportunité lorsqu’elle apparaît.

Mais qu’en est-il de celui qui ne cherche rien ?

Qu’en est-il du technicien qui possède exactement le savoir-faire recherché, mais qui travaille depuis dix ans dans une autre filière industrielle ? Du cadre dont les compétences pourraient parfaitement répondre au besoin, mais dont l’intitulé de poste ne correspond pas à celui utilisé dans l’annonce ? De l’ancien militaire qui maîtrise parfaitement un environnement opérationnel, sans avoir construit son CV avec les codes de l’industrie ?

Ces profils ne sont pas inexistants. Ils sont simplement moins visibles.

C’est toute la différence entre rechercher un candidat et rechercher une compétence.

Dans le premier cas, on part généralement d’un poste et l’on essaie de trouver quelqu’un qui ressemble le plus possible au profil attendu. Dans le second, on cherche d’abord à comprendre ce qui doit réellement être maîtrisé : quelles compétences sont indispensables, quelles expériences peuvent être transférées, quelles connaissances peuvent s’acquérir et quels parcours différents pourraient conduire au même niveau d’efficacité.

Ce changement de perspective élargit considérablement le champ de recherche.

Internaliser davantage ne signifie pas devoir tout internaliser

Il serait absurde d’opposer les équipes RH internes aux cabinets ou aux chasseurs de têtes. Les deux répondent à des besoins différents et, dans une période de forte croissance, ils peuvent au contraire devenir parfaitement complémentaires.

Les équipes internes doivent continuer à structurer les recrutements, à développer l’attractivité de l’entreprise, à fidéliser les compétences et à construire les parcours. Elles sont au cœur du dispositif.

Mais la chasse directe intervient précisément lorsque le recrutement classique atteint ses limites : lorsque le profil recherché ne répond pas aux annonces, lorsque le marché visible est trop étroit ou lorsque la bonne personne n’a tout simplement aucune raison, aujourd’hui, de se considérer comme candidate.

C’est particulièrement vrai pour les PME et les ETI.

Un grand groupe bénéficie d’une notoriété naturelle. Son nom attire, ses offres sont largement diffusées et ses équipes disposent généralement de moyens importants pour entretenir des viviers. Une PME industrielle peut pourtant proposer une aventure professionnelle tout aussi intéressante, davantage de proximité avec les produits, des responsabilités plus larges ou une capacité d’action plus directe.

Encore faut-il que les bons professionnels sachent qu’elle existe.

Le recrutement devient alors aussi un travail de rencontre et de conviction. Il ne s’agit plus seulement de recevoir une candidature, mais d’identifier une personne, de comprendre son parcours, ses motivations et ses contraintes, puis de lui faire découvrir une opportunité qu’elle n’avait peut-être jamais envisagée.

Le véritable enjeu sera peut-être de voir ce que les autres ne voient pas

Les 100 000 recrutements annoncés constituent une formidable opportunité pour l’emploi et pour l’industrie de défense. Mais le chiffre ne doit pas masquer une réalité très simple : les compétences ne vont pas apparaître mécaniquement à mesure que les besoins augmenteront.

Certaines seront formées. D’autres viendront de reconversions ou de secteurs voisins. Certaines sont déjà présentes dans la filière et devront être fidélisées. D’autres, enfin, existent déjà quelque part sur le marché sans jamais apparaître dans les candidatures reçues.

C’est probablement sur ce terrain que se jouera une partie de la compétition des prochaines années.

La question ne sera pas seulement de savoir combien de personnes une entreprise est capable de recruter, mais jusqu’où elle est capable d’élargir son regard pour identifier les compétences dont elle a réellement besoin.

Dans une industrie qui accélère, le talent le plus difficile à recruter n’est pas toujours celui qui manque.

C’est parfois celui que personne n’a encore pensé à aller chercher.