La question n’est plus de savoir si l’industrie de défense va devoir recruter.
Elle recrute déjà. Et beaucoup.
Les besoins restent élevés dans l’aéronautique, le spatial et la défense, tandis que la BITD fait face à des tensions persistantes sur certains métiers et certaines compétences.
La DGA place clairement le recrutement, la fidélisation et le maintien des compétences parmi les enjeux de pérennité et de compétitivité de la BITD, notamment pour les PME et ETI.
Autrement dit, le constat est posé.
La pénurie est aussi une question de regard
Lorsqu’une entreprise cherche un profil rare, la réaction naturelle consiste souvent à préciser encore davantage la fiche de poste.
On ajoute une technologie. Une expérience sectorielle. Un diplôme. Un nombre d’années minimum. Une connaissance préalable du même environnement.
Puis on cherche quelqu’un qui coche l’ensemble des cases.
Cela fonctionne lorsque le marché dispose de nombreux profils correspondants. Beaucoup moins lorsqu’on explique simultanément que ces profils sont devenus rares.
Il y a là un paradoxe.
Nous cherchons davantage de candidats tout en réduisant parfois progressivement le nombre de personnes que nous acceptons réellement de considérer.
Et lorsqu’aucun candidat ne correspond parfaitement, nous concluons à une pénurie.
La pénurie existe évidemment dans certains métiers et certaines compétences techniques. Il serait absurde de le nier.
Mais elle peut aussi être accentuée par notre manière de regarder le marché.
Un parcours professionnel n’est pas une succession de mots-clés
Un CV raconte une partie d’un parcours.
Il ne raconte jamais tout.
Il indique des fonctions, des entreprises, des formations, parfois quelques réalisations.
Il dit beaucoup moins bien comment une personne raisonne, s’adapte, apprend, décide, construit une relation avec un client ou réagit lorsqu’un environnement devient incertain.
Il décrit encore plus difficilement les compétences transférables.
Pourtant, dans un secteur comme la Défense, cette notion devrait être centrale.
Un ancien opérationnel n’a peut-être jamais occupé le poste exact inscrit dans votre organigramme industriel.
Mais il peut connaître l’usage réel d’un système, les contraintes d’un utilisateur final, les mécanismes de décision, les environnements institutionnels ou les réalités opérationnelles que l’on met parfois plusieurs années à comprendre depuis l’extérieur.
Inversement, un cadre industriel venant d’un autre secteur peut posséder une maîtrise de la production, de la supply chain, du développement commercial ou du management parfaitement transposable à la BITD.
Un candidat ayant changé plusieurs fois d’environnement peut être regardé comme atypique.
On peut également y voir quelqu’un qui a appris plusieurs fois à entrer dans un système nouveau, à en comprendre rapidement les codes et à devenir opérationnel.
Tout dépend de ce que l’on cherche à mesurer.
Recruter une compétence ou reproduire un parcours ?
La DGA et ses partenaires travaillent à professionnaliser les pratiques de recrutement de la BITD et à élargir les passerelles avec les candidats, notamment les personnes en reconversion.
Le dispositif Défense & Compétences vise précisément à faciliter les rencontres entre entreprises, cadres, jeunes diplômés et viviers de talents.
C’est une évolution intéressante.
Il ne s’agit évidemment pas de nier les compétences techniques indispensables ni de recruter au hasard sous prétexte d’ouverture.
Il s’agit de distinguer ce qui est réellement non négociable de ce qui peut être appris.
Entre une compétence métier indispensable le premier jour et une habitude interne acquise en quelques mois, la différence est considérable.
Entre connaître exactement le même produit et comprendre rapidement un environnement technologique complexe, également.
Entre avoir déjà travaillé dans la Défense et être capable d’en comprendre les contraintes, là encore, il existe une nuance.
Cette nuance est précisément l’endroit où le recrutement peut créer de la valeur.
Comprendre avant d’éliminer
Je reste convaincu qu’une partie du travail du recruteur consiste à aller chercher ce qui ne figure pas immédiatement dans les cases.
Comprendre pourquoi quelqu’un a pris telle direction.
Ce qu’il a réellement appris dans une expérience.
Ce qu’il serait capable de transposer ailleurs.
Ce qui donne du sens à son parcours.
Et parfois comprendre aussi ce qu’une entreprise cherche vraiment derrière l’intitulé d’un poste.
Parce qu’un besoin formulé comme « nous voulons absolument quelqu’un qui vient de notre secteur » peut parfois signifier : « nous n’avons pas le temps de former quelqu’un pendant deux ans ».
Ce n’est pas la même chose.
Et la réponse n’est donc pas forcément la même.
La complémentarité plutôt que la conformité
Dans une équipe, je préfère parler de complémentarités plutôt que de différences.
Une organisation performante n’est pas constituée de personnes qui ont toutes suivi la même route.
Elle fonctionne parce que certaines comprennent profondément la technologie, d’autres le terrain, certaines les clients, d’autres les organisations, certaines sécurisent, d’autres ouvrent de nouvelles voies.
Dans un environnement industriel appelé à monter en cadence, recruter davantage sera nécessaire.
Mais regarder plus largement le potentiel disponible le sera probablement tout autant.
Nous avons peut-être moins besoin de chercher davantage de profils identiques que d’apprendre à mieux reconnaître