SOUVERAINETÉ INDUSTRIELLE : AIDER LES PETITES STRUCTURES À FRANCHIR LE CAP

La souveraineté industrielle ne repose pas uniquement sur les grands groupes de la Défense. Elle dépend aussi de TPE, PME, équipementiers, sous-traitants et entreprises technologiques capables de transformer une compétence en capacité industrielle. Lorsqu’elles décrochent un marché, accélèrent leur production ou veulent changer d’échelle, leur besoin ne se résume pas toujours à recruter une personne supplémentaire. Elles ont parfois besoin d’un profil capable de relier développement commercial, compréhension opérationnelle, compétences humaines et environnement technique.

La souveraineté industrielle est souvent abordée à travers les grands programmes, les investissements ou les capacités de production des principaux acteurs de la BITD.

C’est évidemment une partie essentielle du sujet.

Mais derrière les grands donneurs d’ordre se trouve un tissu beaucoup plus large de petites et moyennes entreprises qui conçoivent, fabriquent, intègrent, maintiennent ou développent des solutions sans lesquelles les programmes industriels ne pourraient tout simplement pas avancer.

C’est notamment auprès de ces entreprises que j’ai envie d’agir.

Non pas uniquement pour leur vendre une prestation de recrutement ou de développement commercial, mais pour les aider, lorsqu’elles en ont besoin, à franchir une étape.

Une croissance industrielle crée rarement un seul besoin

Une petite entreprise qui décroche un nouveau marché ne rencontre pas uniquement un problème commercial.

Très rapidement, d’autres questions apparaissent.

Dispose-t-elle des compétences nécessaires pour tenir ses engagements ? Peut-elle augmenter ses cadences ? Doit-elle recruter ? Trouver de nouveaux partenaires ? Structurer son développement commercial ? Renforcer ses relations avec certains donneurs d’ordre ? Adapter son organisation ?

Dans une petite structure, ces sujets ne sont jamais complètement séparés.

Un marché gagné peut entraîner un besoin de recrutement. Un recrutement difficile peut retarder une production. Une difficulté industrielle peut devenir un problème commercial. Une nouvelle technologie peut nécessiter de rapprocher davantage les équipes techniques des utilisateurs finaux.

C’est précisément dans ces zones d’interface que je me reconnais.

Comprendre le produit ne suffit pas. Comprendre son usage change le regard.

Mon parcours militaire m’a permis de connaître certains environnements d’utilisation finale des produits développés par l’industrie de défense.

J’ai connu le terrain opérationnel, mais également des structures davantage tournées vers le renseignement, l’analyse, le traitement de l’information et l’aide à la décision.

Cette expérience modifie naturellement la manière dont j’observe une solution industrielle.

Un équipement n’est jamais uniquement un produit.

Il sera utilisé par quelqu’un, dans un environnement donné, avec des contraintes opérationnelles, humaines et parfois temporelles extrêmement fortes.

Comprendre cette finalité permet aussi de mieux dialoguer avec ceux qui le conçoivent.

Au cours de mon parcours, j’ai également exercé des fonctions de référent technique et participé à des phases de test de systèmes d’information RH. Cela m’a appris à travailler à l’interface entre les utilisateurs, les développeurs, les techniciens et les équipes chargées de faire évoluer les outils.

Cette posture m’est restée.

Je n’ai pas vocation à me substituer à l’ingénieur, au technicien ou au spécialiste métier. En revanche, je peux comprendre suffisamment leurs contraintes pour dialoguer avec eux, traduire les besoins d’un utilisateur et contribuer à rapprocher des mondes qui parlent parfois des langages différents.

Faire le lien entre le terrain, la technique et la décision

C’est probablement ainsi que je définirais le mieux ma manière de travailler aujourd’hui.

Je fonctionne comme une interface.

Entre le besoin opérationnel et la solution technique.

Entre une entreprise et son marché.

Entre une direction et les compétences dont elle a besoin.

Entre une problématique commerciale et une problématique humaine.

Entre celui qui conçoit, celui qui décide et celui qui utilisera finalement le produit.

Mon parcours m’a également amené à travailler au contact de niveaux de décision élevés dans l’environnement militaire. Cette expérience permet de comprendre une autre réalité : les enjeux d’un dirigeant, d’un décideur ou d’un responsable de programme ne sont pas les mêmes que ceux du technicien ou de l’utilisateur.

Pourtant, une entreprise performante doit être capable de relier ces différents niveaux.

C’est précisément ce rôle de connexion qui m’intéresse.

Les petites entreprises n’ont pas toujours besoin d’un poste. Elles ont besoin d’une capacité.

Lorsqu’une TPE ou une PME veut accélérer, elle n’a pas nécessairement les moyens ni le besoin de recruter immédiatement plusieurs cadres permanents.

Elle peut en revanche avoir besoin, pendant quelques mois, d’une personne capable d’ouvrir des portes commerciales, d’identifier des partenaires, de comprendre un besoin de recrutement, d’aller chercher un profil rare et d’aider à structurer progressivement son développement.

Ces compétences existent habituellement dans plusieurs fonctions différentes.

Dans une entreprise plus importante, elles seraient réparties entre une direction commerciale, une équipe RH, un business developer, un recruteur et parfois un consultant externe.

Dans une petite structure en phase de croissance, cette organisation n’est pas toujours adaptée.

Il faut parfois davantage de souplesse.

Le besoin peut évoluer rapidement et nécessiter une combinaison de compétences plutôt qu’une fonction figée.

C’est là que les modèles hybrides prennent tout leur sens : conseil, freelance, temps partagé, mission de développement ou collaboration plus intégrée.

Le statut devient finalement secondaire.

Ce qui compte est la capacité à contribuer au résultat.

Externe par le statut, engagé comme un interne

C’est probablement le point auquel je suis le plus attaché.

Lorsque je m’engage auprès d’une entreprise, je ne me considère pas comme un intervenant qui observe de loin avant de remettre quelques recommandations.

Je cherche à comprendre son activité, ses contraintes, son environnement et ses ambitions.

Et lorsqu’un objectif est défini, je m’y investis avec la même exigence que si j’étais salarié de la structure.

Cette implication ne signifie pas perdre son regard extérieur.

Au contraire.

L’intérêt est précisément de conserver cette capacité à prendre du recul tout en étant suffisamment engagé pour comprendre réellement ce qui se joue à l’intérieur.

La souveraineté industrielle se construit aussi dans les petites entreprises

Les grands groupes occupent naturellement une place centrale dans l’industrie de défense française.

Mais leur capacité à produire dépend aussi d’un ensemble considérable d’entreprises plus petites, parfois extrêmement spécialisées.

Ce sont elles qui portent certains savoir-faire.

Ce sont elles qui développent parfois des innovations très pointues.

Ce sont elles aussi qui doivent pouvoir franchir le cap lorsqu’un marché, un contrat ou une nouvelle capacité leur offre soudainement la possibilité de grandir.

Les accompagner dans cette phase n’est donc pas simplement une question de développement économique.

C’est aussi, à mon sens, une contribution à la souveraineté industrielle.

Parce que renforcer une entreprise française capable de concevoir, fabriquer ou maintenir une compétence stratégique, c’est également renforcer l’ensemble de la chaîne dont elle fait partie.

Et c’est probablement là que je situe aujourd’hui le mieux mon métier.

Pas nécessairement dans une case précise.

Mais dans la capacité à faire le lien, à identifier ce qui manque et à contribuer concrètement à faire franchir l’étape suivante.