MANAGER EST-IL ENCORE UNE PROMOTION ?

Longtemps, devenir manager constituait presque naturellement l’étape suivante d’une carrière réussie. Davantage de responsabilités, de reconnaissance et de rémunération : la progression semblait évidente. Pourtant, l’envie d’encadrer une équipe recule chez les cadres. Et si le problème venait moins d’un rejet du management que de ce que nous avons progressivement demandé aux managers de devenir ?

Le chiffre interpelle.

Selon l’Apec, 42 % des cadres non-managers souhaitaient accéder à une fonction managériale en 2022. Ils n’étaient plus que 34 % en 2025.

Chez les jeunes cadres, traditionnellement plus attirés par cette évolution, le recul est encore plus marqué.

Cela ne signifie évidemment pas que plus personne ne souhaite manager. La fonction continue d’attirer une partie importante des cadres et reste associée à davantage de responsabilités, d’autonomie et souvent de rémunération.

Mais quelque chose s’est modifié.

Et peut-être faut-il regarder moins du côté des aspirations individuelles que du côté de la fonction elle-même.

Le manager est devenu le point de rencontre de presque toutes les attentes

On lui demande naturellement de garantir les résultats de son équipe.

Mais également de développer les compétences, de maintenir l’engagement, de prévenir les risques psychosociaux, d’accompagner les transformations, d’intégrer les nouveaux collaborateurs, de gérer le travail hybride, d’arbitrer les conflits et de relayer les décisions de la direction.

Il doit être exigeant sans être autoritaire, disponible sans devenir envahissant, empathique tout en conservant suffisamment de distance, capable de décider rapidement tout en laissant de l’autonomie.

Chacune de ces attentes peut être parfaitement légitime.

C’est leur accumulation qui finit par poser question.

L’Apec relève d’ailleurs que 80 % des cadres considèrent que les modes de management ont changé ces dernières années. La fonction n’a donc pas simplement évolué : elle s’est considérablement enrichie, et probablement complexifiée.

On promeut parfois un expert sans réellement préparer le manager

Une autre contradiction reste très présente dans les organisations.

Un salarié démontre une excellente maîtrise technique, obtient de bons résultats et devient progressivement une référence dans son métier. Lorsqu’une possibilité d’évolution apparaît, la promotion logique consiste souvent à lui confier une équipe.

Pourtant, maîtriser un métier et manager des personnes sont deux compétences différentes.

Le nouveau manager découvre alors qu’il doit résoudre des problèmes humains auxquels son expertise technique ne l’a jamais réellement préparé.

Il doit apprendre à déléguer, recadrer, donner du feedback, gérer les tensions, accompagner des collaborateurs très différents et parfois annoncer des décisions qu’il n’a lui-même pas prises.

S’il n’est pas accompagné, il risque rapidement de se retrouver dans une position inconfortable : moins de temps pour exercer le métier dans lequel il excellait et davantage de responsabilités dans une fonction qu’il est encore en train d’apprendre.

On comprend mieux, dès lors, pourquoi certains professionnels préfèrent approfondir leur expertise plutôt que franchir cette étape.

Une entreprise a autant besoin d’experts que de managers

La difficulté vient aussi de notre représentation de la carrière.

Dans beaucoup d’organisations, progresser signifie encore principalement monter dans l’organigramme.

Cette logique conduit parfois à transformer de très bons experts en managers moyens simplement parce qu’aucune autre évolution réellement valorisée ne leur est proposée.

Reconnaître davantage les filières d’expertise permettrait probablement de résoudre une partie du problème.

Un professionnel peut prendre de la valeur, transmettre son savoir, piloter des sujets complexes et exercer une influence considérable dans l’entreprise sans nécessairement devenir responsable hiérarchique d’une équipe.

Management et expertise ne devraient pas être deux niveaux successifs d’une même carrière.

Ce sont deux voies différentes, qui peuvent chacune conduire à des niveaux élevés de responsabilité et de reconnaissance.

Le management de proximité reste pourtant indispensable

La réponse ne consiste évidemment pas à supprimer les managers.

Au contraire.

Plus les entreprises se transforment, plus elles ont besoin de professionnels capables de donner du sens aux décisions, d’organiser le travail collectif et de maintenir un lien entre la stratégie et la réalité quotidienne des équipes.

Mais pour rendre à nouveau cette fonction attractive, il faudra probablement accepter d’en revoir les conditions d’exercice.

Un manager à qui l’on confie vingt sujets simultanément sans lui laisser de temps réel pour manager finira nécessairement par arbitrer. Et les relations humaines, parce qu’elles produisent rarement une urgence immédiatement visible, passent facilement après les tableaux de bord, les réunions et les échéances opérationnelles.

Jusqu’au moment où apparaissent désengagement, conflits, départs ou difficultés de performance.

Le management ne peut donc pas être simplement ajouté aux autres missions d’un collaborateur.

Il constitue une activité à part entière.

Avant de demander de meilleurs managers, demandons-nous dans quelles conditions nous leur demandons de manager

Former les managers est essentiel.

Mais aucune formation ne compensera durablement une organisation qui ne leur laisse ni le temps, ni les marges de manœuvre, ni la reconnaissance nécessaires pour exercer leur rôle.

La baisse de l’attractivité du management constitue peut-être moins une crise des vocations qu’un signal envoyé aux entreprises.

Les cadres ne disent pas nécessairement qu’ils ne veulent plus prendre de responsabilités.

Ils observent simplement ce que vivent ceux qui les exercent déjà.

Et lorsqu’une promotion apparaît davantage comme une accumulation de contraintes que comme une véritable possibilité d’agir, il devient assez rationnel de ne plus la désirer.

La question n’est donc peut-être pas de savoir comment convaincre davantage de cadres de devenir managers.

Elle est d’abord de savoir comment faire du management une fonction dans laquelle on peut réellement réussir.