TRANSFORMATION : ON NE CHANGE PAS LES OUTILS SANS FAIRE ÉVOLUER LES COMPÉTENCES
Digitalisation, intelligence artificielle, nouveaux procédés, SIRH, automatisation, organisations plus transverses… Nous parlons beaucoup de transformation des entreprises. Peut-être pas encore assez de la transformation des compétences qui doit l’accompagner.
Quand une entreprise parle de transformation, les premiers mots qui apparaissent sont souvent les mêmes.
Technologie.
Digitalisation.
Process.
Organisation.
Outils.
Intelligence artificielle.
Automatisation.
Nouveau système d’information.
Tout cela est évidemment nécessaire.
Mais une transformation ne fonctionne réellement que lorsque les femmes et les hommes qui composent l'organisation sont capables de comprendre, utiliser et finalement s'approprier ce nouvel environnement.
Installer un nouvel outil est relativement simple.
Transformer durablement une organisation l'est beaucoup moins.
Un nouvel outil ne crée pas automatiquement une nouvelle façon de travailler
L’histoire des entreprises est remplie de projets techniquement réussis et humainement beaucoup moins convaincants.
Un ERP peut parfaitement fonctionner sans que les processus aient réellement été repensés.
Un SIRH peut centraliser des milliers de données sans améliorer la gestion des compétences.
Un nouvel outil collaboratif peut être déployé sans produire davantage de collaboration.
Une intelligence artificielle peut être mise à disposition sans que personne ne sache réellement dans quelles situations l'utiliser, avec quelles limites ou pour produire quelle valeur.
Parce qu'entre installer et transformer, il existe une différence fondamentale.
La première action concerne principalement l'outil.
La seconde concerne le travail.
Et lorsque le travail change, les compétences, les responsabilités, les interactions et parfois même les métiers changent avec lui.
De la GPEC à la GEPP : bien plus qu'un changement de sigle
Pendant longtemps, nous avons parlé de GPEC : Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
Aujourd'hui, la notion de GEPP — Gestion des emplois et des parcours professionnels — s'est progressivement imposée dans le droit du travail et les pratiques RH.
Le changement peut sembler sémantique.
Il traduit pourtant une évolution intéressante.
Il ne s'agit plus seulement d'essayer de prévoir combien de personnes possédant telle ou telle compétence seront nécessaires dans quelques années.
Il s'agit également de réfléchir aux parcours permettant aux personnes et aux compétences d'évoluer avec l'organisation.
Parce qu'un métier n'est plus nécessairement une destination professionnelle définitive.
Il devient parfois une étape.
Les technologies changent.
Les outils changent.
Les organisations changent.
Les attentes des clients changent.
Les modes de production changent.
Pourquoi imaginer que les compétences resteraient, elles, parfaitement immobiles ?
La compétence devient une matière vivante
Pendant longtemps, nous avons pu raisonner avec des métiers relativement stables.
On recrutait un spécialiste pour exercer une fonction clairement identifiée.
Il développait son expertise.
Il progressait éventuellement dans une filière.
Puis il transmettait progressivement son savoir-faire.
Cette logique existe toujours.
Mais elle cohabite désormais avec des cycles beaucoup plus courts.
Certaines compétences apparaissent très rapidement.
D'autres deviennent moins déterminantes.
Certaines expertises historiquement séparées commencent à se rencontrer.
Des fonctions techniques acquièrent une dimension commerciale.
Des fonctions commerciales doivent comprendre des technologies de plus en plus complexes.
Des managers doivent piloter des équipes pluridisciplinaires et parfois distribuées géographiquement.
Des spécialistes métiers doivent apprendre à travailler avec la donnée et l'intelligence artificielle.
Dans ce contexte, la question RH ne peut plus être simplement :
Elle devient :
Recruter ne peut pas être l'unique réponse
Lorsqu'une nouvelle compétence devient nécessaire, le premier réflexe est souvent de recruter.
C'est parfois indispensable.
Mais une politique de compétences ne peut raisonnablement pas reposer uniquement sur l'idée que le marché fournira en permanence les profils dont l'entreprise aura besoin.
Il faut aussi savoir :
Autrement dit, passer d'une logique de gestion des postes à une logique de gestion des capacités humaines de l'organisation.
La nuance est importante.
La Défense en fournit aujourd'hui une illustration particulièrement visible
Les entreprises de la Défense constituent actuellement un excellent laboratoire de cette problématique.
Les cycles technologiques s'accélèrent.
Les besoins opérationnels évoluent.
L'intelligence artificielle, la robotique, les drones, le cyber, le spatial ou la guerre électronique modifient les systèmes mais également les compétences nécessaires pour les concevoir, les industrialiser, les vendre, les maintenir et les utiliser.
Parallèlement, la France doit accompagner une forte montée des besoins en recrutement : le Plan national pour l'emploi dans l'industrie de défense lancé en septembre 2026 vise 100 000 recrutements d'ici 2030, dans un écosystème représentant plus de 210 000 emplois.
Mais recruter 100 000 personnes n'est pas seulement une problématique de volume.
C'est une problématique de compétences.
De formation.
De transmission.
De fidélisation.
D'organisation.
De management.
Et finalement de transformation RH.
Ce qui se voit aujourd'hui de manière particulièrement spectaculaire dans la Défense concerne en réalité beaucoup d'autres secteurs.
Industrie, énergie, numérique, transport, santé, services…
Partout où la technologie transforme rapidement le travail, la fonction RH se retrouve directement confrontée à la même question :
La transformation RH ne signifie pas uniquement digitaliser les RH
C'est une confusion assez fréquente.
Digitaliser un processus de recrutement n'est pas une transformation RH.
Installer un nouveau SIRH n'est pas, à lui seul, une transformation RH.
Automatiser des tâches administratives n'est pas davantage une transformation RH.
Ce sont des moyens.
La transformation commence réellement lorsque l'on utilise ces moyens pour modifier la capacité de l'organisation à :
anticiper ;
identifier ses compétences ;
développer ses collaborateurs ;
fluidifier les mobilités ;
améliorer la coopération ;
transmettre les connaissances ;
adapter ses modes de management ;
et accompagner l'évolution des métiers.
Le véritable sujet n'est donc pas seulement le système d'information.
C'est ce que l'organisation devient capable de faire grâce à lui.
La fonction RH doit donc être présente beaucoup plus tôt
Une entreprise définit sa stratégie.
Elle décide d'ouvrir un marché.
D'intégrer une nouvelle technologie.
D'automatiser une ligne.
De développer un nouveau produit.
De modifier son organisation.
Et trop souvent, la question RH arrive ensuite :
Peut-être faudrait-il inverser une partie du raisonnement.
Avant de prendre certaines décisions stratégiques, poser aussi ces questions :
À ce moment-là, la fonction RH n'est plus chargée d'accompagner la stratégie.
La compétence humaine est elle aussi un actif stratégique
Nous savons prévoir le renouvellement d'un parc industriel.
Nous savons anticiper des investissements.
Nous savons calculer la capacité d'une usine.
Nous savons mesurer un besoin financier.
Nous savons cartographier une supply chain.
Il serait assez logique d'appliquer la même rigueur à nos compétences.
Certaines machines s'achètent en quelques mois.
Certaines expertises nécessitent plusieurs années pour être construites.
Certaines technologies peuvent être acquises.
Certaines expériences ne peuvent pas être accélérées artificiellement.
Certaines connaissances disparaissent définitivement lorsque la personne qui les détient quitte l'organisation sans avoir pu les transmettre.
C'est probablement l'un des enjeux majeurs des années qui viennent.
Car plus les technologies évolueront rapidement, moins les organisations pourront se permettre de découvrir leurs besoins en compétences au dernier moment.
La transformation des entreprises ne sera jamais seulement technologique.
Elle est simultanément industrielle, organisationnelle, managériale et humaine.
Nous avons beaucoup investi pour rendre nos outils plus agiles.
Nous cherchons aujourd'hui à rendre nos processus plus rapides.
Peut-être devons-nous désormais porter la même attention à notre capacité à faire évoluer les compétences et les parcours professionnels.
Parce qu'au fond, une transformation n'est réellement réussie que lorsque l'organisation sait faire demain ce qu'elle ne savait pas faire hier.
Et derrière cette capacité, il y aura toujours des femmes et des hommes.